Competentiemanagement werd in de jaren negentig met veel tamtam geïntroduceerd en door het bedrijfsleven en HRM omarmd. Het werd een hype. We werden overladen met congressen, seminars en adviesbureaus verkochten het ons als zoete broodjes. Maar als wendbaarheid (Agile) het leidend motief is in deze tijd, dan is het de vraag of competentiemanagement niet zijn langste tijd heeft gehad. Maar wat is dan het alternatief?

 

Veelvuldig gebruik

Uit onderzoek blijkt dat 1 op de 5 bedrijven in Nederland een of andere vorm van competentiemanagement hanteert. Competentiemanagement wordt door HR ingezet als strategisch instrument om een brug te slaan tussen het strategisch beleid en het personeelsbeleid van de organisatie. Tevens past Competentiemanagement in de HR-lijn van integraal management waarbij de lijn – al dan niet bewust – uitvoerende HR-taken kreeg overgedragen. Bedrijven zouden zich kunnen onderscheiden van de concurrentie door het beter inzetten van competentiemanagement. Dit komt tot uiting in de bedrijfsvisie en -missie, de waarden en de cultuur van de organisatie en uiteindelijk in de producten. Kortom: competenties hebben betrekking op de gehele organisatie. Met het benoemen van de competenties wordt zowel voor de afzetmarkt als intern – voor de eigen medewerkers – duidelijk gemaakt waar de organisatie voor staat, waarmee zij zich onderscheidt (of in ieder geval: wil onderscheiden) van andere bedrijven.

Hiermee wordt ook een brug geslagen met een ‘harde’ benadering van HRM, waarin het accent ligt op de performance van de organisatie.  Maar HR wilde met competentiemanagement ook de zachtere kant benadrukken en het personeel ermee ontwikkelen. Ingegeven door de noodzaak van ‘de juiste vrouw of man op de juiste plaats’.

 

Poolse landdagen

Poolse landdagen resulteerden in dikke competentie handboeken. Immers, iedereen werd betrokken en de competenties zouden met de bestaande HR-instrumenten ook een homogeen geheel moeten vormen en meerdere doelen dienen.  Competentiemanagement werd ook opgetuigd voor werving en selectie en het houden van functionerings-, beoordelings-, loopbaan- en ontwikkelingsgesprekken en bepaalde ook nog eens de beloning. Bij al deze zaken zou (als het goed is) dezelfde competentieset worden gebruikt. Deze set was erop gericht om de juiste competenties ‘in huis’ te hebben om daarmee verzekerd te zijn in de toekomst.

De praktijk

Competentiemanagement varieert van dikke competentiehandboeken tot slechts een handje vol kernwaarden. Soms vormgegeven met diverse niveaus, al dan niet gekoppeld aan de functie- en of rolbeschrijvingen. Deze competenties worden vooral in de plannings-, coachings- en beoordelingscycli gebruikt om ze vorm te geven. Men verschafte ook hiermee het leidinggevend Corps toegang tot de zachtere criteria, oftewel het gedragscomponent van deze performance-cyclus. Meestal zijn ook de medewerkers op de hoogte en men creëert daarmee een gezamenlijke systematiek om de cyclus vanuit integraal management vorm te geven. Maar de praktijk is toch anders.

Maar hoe goed je de competenties ook beschrijft, er is altijd nog ruimte voor eigen interpretaties en zowel leidinggevenden als medewerkers houden soms ongewenst stringent vast aan het handboek van competenties. En in plaats van dat het een leidraad was, werd het strikt en letterlijk als een wettelijk instrument toegepast en ‘sloeg men elkaar om de oren’ met de veelheid en interpretaties van de competenties. Sommige leidinggevenden namen wel de ruimte voor eigen invulling en sommige juist niet met veel miscommunicatie en disfunctioneel gedrag tot gevolg.

Daarbij kost het neerzetten en vooral onderhouden ervan een langdurige en kostbare inspanning wat vaak op zich laat wachten. Competentiemanagement wordt vooral gebruikt voor Prestatiebeoordeling en is met vele problemen omgeven en kan daarom zowel leidinggevenden als medewerkers hoofdpijn bezorgen. Volgens velen vormt prestatiebeoordeling de belangrijkste bron van ontevredenheid met het gehele HRM-systeem.

Ook zijn functie-  en rolbeschrijvingen belangrijke bouwstenen in een organisatie waarvoor competentieprofielen opgesteld worden. Tegelijkertijd worden steeds meer vraagtekens gezet bij het nut van functies als bouwstenen. De doelstelling om competentiemanagement te gebruiken is ook niet gerealiseerd omdat men focust op zaken die niet goed gaan in plaats van op wat wel goed gaat (leidinggevenden daargelaten!)

Nog effectief?

Competentiemanagement beoordeelt de mate waarin medewerkers in hun gedrag laten zien, dat zij beschikken over de competenties die nodig zijn voor superieur of excellent presteren in hun functie. Aan de basis van de competentiebeweging ligt het werk van McClelland. Uitgangspunt is dat competenties superieur presteren en beter verklaren en voorspellen dan academische geschiktheidstesten en diploma’s.  Het is maar de vraag of competentiemanagement met diverse niveaus nog effectief is en nog past in een hedendaags P-beleid, waarbij HR juist de wendbaarheid van organisaties zou moeten ondersteunen. En werken deze competenties niet juist de starheid van organisaties in de hand?

 

Is er een alternatief?

Nou ben ik geen pertinente tegenstander van competentiemanagement; ook ik heb in mijn verleden complete systemen in mijn personeelsbeleid hiermee vormgegeven. Functiebeschrijvingen vervullen een belangrijke rol: ze vormen de basis van formele functieclassificatiesystemen.  Competentieprofielen worden dan ook voor functies ontwikkeld. Daarbij denk ik ook dat het beter is om een onderscheid maken tussen starre en flexibele functiebeschrijvingen.

Toch ben ik van mening dat de organisaties van de toekomst niet meer zijn opgebouwd rond functies, maar rond individuen en hun talenten.

Zouden we ons personeelsbeleid niet beter kunnen vormgeven? Wekt competentiemanagement niet juist starheid op? Vertraagt het in die zin niet juist de wendbaarheid en lenigheid van uw organisatie? Moeten we een strak geïntegreerd alles-in-een-systeem met verschillende functies of doeleinden niet gewoon loslaten? En moeten we in plaats van competentiemanagement niet kijken of mensen gewoon competent zijn om bepaalde werkzaamheden en doelen te realiseren?

Dat betekent ook dat we niet alles moeten dicht timmeren en dat we talenten van onze medewerkers gaan zien en daar inzetten waar ze het meest nodig zijn. Dat betekent ook dat de doelstellingen op alle niveaus meer leidend worden en dat we medewerkers meer vrijheid moeten geven om deze doelstellingen te gaan realiseren op basis van hun talenten, daar waar ze goed in zijn. Daar horen dan ook kleinere autonomere teams bij waarin men open staat voor feedback en waarbij 360 graden feedback leidend wordt.

 

Groei, ontwikkeling en celdeling

Het in de jaren 90 bedachte concept van Eckart Wintzen gebaseerd op groei, ontwikkeling en celdeling. Hij was zijn tijd ver vooruit en zijn filosofie staat best haaks op het vaststaande compentiemanagement en gaat veel meer uit van talent-denken en het gezamenlijk werken in kleinere autonome teams of cellen. Als je organisatie te groot wordt, spits je deze in kleinere groeiunits die hij cellen noemde. Dan werden er voorbereidingen voor een celdeling in gang gezet en werd uit eigen gelederen weer een nieuwe leider, manager, teamhost benoemd, en zo gingen twee cellen verder ieder met ongeveer max. 30 man personeel.

Volgens Wintzen werkte dit model omdat het verantwoordelijkheid geeft aan mensen. De organisatie had geen stafafdelingen, want de cellen organiseren hun bedrijfsvoering zelf, alles ingegeven door de aanwezige talenten. De overkoepelende zaken, zoals huisstijl en PR worden wel vanuit het hoofdbureau geregeld. Wintzen erkende zelf dat deze filosofie niet op elke bedrijfstak of organisatie toe te passen was maar is er wel heel groot mee geworden.  Wintzen werd in de jaren 90 gezien als managementgoeroe en was samen met Sip Bos de grondlegger van BSO wat later BSO/Origen werd.

Lef nodig!

Maar ik realiseer me dat er lef voor nodig is om het ‘afdelings- en competentie denken’ overboord te zetten en om afdelingen op te splitsen en te verdelen over nieuwe autonome cellen. Waarbij de aloude manager meer meewerkend teamlid is en dat teams ook het recht hebben om fouten te maken. Want dat zijn de échte leermomenten. Maar ik ben wel van mening dat dit meer je organisatie ‘lean and mean’! houdt of anders gezegd Agile. Om toch ook dit ‘modewoord’ van nu te gebruiken.

Als je je organisatie dan echt lenig wil maken gaat het veel meer om wie er competent is. Wie heeft welk talent op dit moment? en dan gaat het meer over groei en ontwikkeling.  En dan hou je ook je mensen vast, trek je de nieuwere generaties aan en faciliteer je lef en dynamiek in je organisatie en vooral de wendbaarheid. Geen dichtgetimmerde inflexibele systemen maar focus op talentontwikkeling.  Men mag weer zijn nek uitsteken om werkelijk iets extra’s voor de klant te doen om de concurrentie zo te verslaan.

Maar celdeling kent meerdere voordelen: de cellen kunnen alle diensten leveren en de klant één aanspreekpunt bieden, informatie kent korte lijnen en men kan zich ‘krullen’ om de klant en zich zo aanpassen aan de steeds veranderende omstandigheden.

Wilt u verder praten over lef hebben, talentmanagement of het in kaart brengen van uw potentieel? Dan kunt u contact opnemen met drs. Jerry Janssen van AssessMIJ. AssessMIJ is het HR-bureau voor het MKB dat betaalbare assessment solutions aanbiedt, die u ondersteunen bij de diverse business onderwerpen waarbij het People-aspect een belangrijke rol speelt. Bijv. selectie, ontwikkeling, beoordeling, performance- en optimalisatievraagstukken.

www.assessmij.nl, info@assessmij.nl, 0653476915