AssessMIJ social
Facebook Twitter Linkedin

Succesvolle onboarding en de cruciale rol van de leidinggevende

Succesvol onboarden bij organisaties kost vaak veel tijd en zet druk op het team omdat men snel de nieuwe medewerker operationeel wenst. Bij succesvol onboarding heeft u als leidinggevende een cruciale rol. U bent immers verantwoordelijk voor de selectie, de aanname en het inschatten – zowel vooraf met aannemen maar ook in de praktijk – of deze nieuwe medewerker succesvol is of kan gaan worden. We weten natuurlijk allang dat 2 maanden proeftijd een te kleine periode is om deze inschatting goed te kunnen maken. Dus is het zaak dat u een actievere rol pakt in deze 2 maanden. Toen het selectie-assessment nog niet zo hip was en niet op alle functies werd toepast, leerde ik ooit als manager hoe je het best een medewerker kon inwerken.

 

Onboarding

Hoe worden uw nieuwe medewerkers snel ‘part of the family’? Rode draad in veel onboarding programma’s -veelal door HR opgezet – is vaak de verbinding. Nieuwe medewerkers leren elkaar snel kennen, worden wegwijs gemaakt in de organisatie en zo starten nieuwe medewerkers met een krachtig intern netwerk. Vervolgens is de werkvloer aan de beurt. Vaak wordt dan een senior medewerker aangewezen om de persoon op de beoogde werkplek wegwijs te maken. Maar te allen tijde is de leidinggevende verantwoordelijk voor een succesvolle onboarding en heeft daar zelf een cruciale rol in!

 

Signalen negeren of serieus nemen

Maar de praktijk is vaak anders. Hoe vaak komt het niet voor, dat we de ontstane situatie met de nieuwe medewerker toch maar gewoon door laten sudderen, we het eigenlijk al weten, diverse signalen uit de organisatie ons al eerder bereiken, maar deze niet al te serieus nemen:

  • Collega’s leidinggevenden beginnen te klagen over jouw nieuwe medewerker;
  • een conflictsituatie deed zich voor met een andere collega;
  • resultaten blijven uit;
  • roddels en hear-say’s;
  • werkzaamheden kosten veel tijd;
  • men blijft langer zitten dan gebruikelijk;
  • erger nog: men wordt ziek;
  • en nog erger, men blijft erg lang ziek.

Diverse signalen waar we …eigenlijk… als leidinggevende op hadden moeten reageren, eigenlijk ook al in de proeftijd. Bij twijfel niet doorgaan is mij altijd onderwezen en snel je verlies pakken, dus niet uitstellen maar snel handelen!  De praktijk laat helaas vaak een ander beeld zien.

 

Gevoelens die ons parten spelen

Diverse gevoelens spelen ons dan parten. Naast dat we loyaliteit voelen naar de nieuwe medewerker omdat wij deze per slot van rekening zelf hebben aangenomen, bekruipt ons ook een gevoel van falen en mislukken, wat we maar slecht willen toegeven!  Ook – zeker bij empathische leidinggevenden – spelen andere gevoelens een rol: ‘best wel zielig, ze hebben er immers hun vaste baan voor ons opgezegd’, hoor je dan veelvuldig. Het is vaak vooral voor de leidinggevende ongemakkelijk, omdat deze namelijk zelf verantwoordelijk was voor zowel de werving & selectie, aanname alsook de inwerkperiode.

Maar er is geen voordeel te behalen met het uitstellen van het onvermijdelijke. Als manager, moét u passende maatregelen nemen. Nu niet ingrijpen, betekent vaak dat u verplicht wordt om dit later te doen!  Gaat u dan wél een hardere lijn en actie volgen en start u met een ontbindingsprocedure? En dan zeg ik nog niets over de kwaliteit van de verslaglegging, die dan zeker ook nog eens te wensen overlaat.

Niet ingrijpen betekent veelal later een onder-performer en een hoop gedoe inje team. Maar misschien zit u wel op de lijn van “eerst inspireren om hun gedrag aan te passen”; en als dit niet kan worden gedaan, hoe ga je dan verder?

 

Inwerkperiode-vragen

Als manager leerde ik ooit hoe je het best een medewerker zélf kon inwerken. Met slechts 3 vragen krijg je grip op jouw beslissing van doorgaan of stoppen na de proeftijd. Deze methode werkt overigens alleen bij professionals, kwam ik achter. Slechts 3 vragen die je elke dag tijdens de eerste weken van zijn/haar proeftijd stelt. Deze vragen werden aan het eind van de dag in een half uurtje met mij als leidinggevende doorgenomen. Het betreft een zeer effectieve wijze van op tijd inschatten van de groei en potentie van deze nieuwe medewerker en vindt plaats na de organisatie-onboarding.

Elke werkdag dezelfde drie vragen voor jouw nieuwe medewerker en nadrukkelijk niet via de mail of telefonisch on-the-way-home, maar een half uurtje face-to-face aan het eind van elke werkdag:

  1. Wat heb je gedaan vandaag en wat waren daarbij je resultaten?
  2. Tegen welke problemen en uitdagingen liep je aan?
  3. Heb je vragen voor mij?

Deze vragen geven een goed beeld over jouw nieuwe medewerker of hij/zij in staat is/was om zich staande te houden in de cultuur van de organisatie, daarin resultaten weet te boeken, wat het hem/haar kost en wat de mindset van de persoon is/was. Het gaf mij als leidinggevende ook de mogelijkheid om te coachen, faciliteren, ondersteunen alsook de mogelijkheid om bij te sturen. Maar het gaf mij ook een beeld of ik het (jaar-)contract al dan niet moest laten ingaan of dat we moesten stoppen. Hoe pijnlijk soms ook.

 

Meer succes

Terwijl de inwerk-vragen in dit blog voor u als leidinggevende als ‘early-warning-system’ kunnen dienen, moet u zich richten op de harde feiten. En laat dan daarbij uw eigen emoties zoveel mogelijk achterwege. Wel ben ik van mening dat u altijd eerlijk en vooral duidelijk moet/mag zijn naar uw nieuwe medewerker. Maar bovenal ben ik blij dat steeds meer organisaties selectie-assessments inzetten bij steeds meer categorieën medewerkers. Maar dat ontslaat u nog niet van goede succesvolle onboarding.

Succes met goed selecteren en inwerken!

 Wilt u verder praten over succesvol onboarding of het goed selecteren van nieuwe medewerkers? Dan kunt u contact opnemen met drs. Jerry M Janssen, als assessmentpsycholoog en ervaren HR-professional actief met assessmij.nl. Het HR-bureau dat werkgevers helpt met talentmanagement en HR-optimalisatie.

Leave a Reply

Your email address will not be published.Required fields are marked *

%d bloggers liken dit: