Hiërarchie is lange tijd leidend geweest in organisaties. Maar tijden veranderen en organisaties willen flexibel zijn of worden. Agile werken of het werk Agile organiseren zou de toekomst zijn. De zoveelste hype deed zijn intrede in HR-land; gaan we mee of blijven we vasthouden aan de traditionele harkjes van organiseren? 

Veel organisaties claimen het succes voor deze manier van organiseren, nemen afscheid van veel lijnmanagers en ook zelfsturende- en lerende teams maken steeds meer hun opwachting.  Maakt traditioneel projectmanagement plaats voor Scrum en andere Agile principes? Of waait ook deze hype over?

 

Wat is Agile werken eigenlijk?

Aanvankelijk werd Scrum/Agile werken vooral gebruikt in de ICT-wereld. Maar allang niet alleen meer! Scrum/Agile betreft een manier van denken en werken die voor allerlei vormen van samenwerken, veranderingen en projecten toepasbaar is. Een filosofie van ‘See-Feel-Change’.  Oftewel leren door doen. Anders geformuleerd: verbeter al doende en boek met kleine stapjes successen.

4 Organisatieprincipes

De letterlijke vertaling van Agile is ‘behendig’. Dus behendig of ook wel lenig zijn. Kort gezegd werken Agile organisaties met steeds minder managers en met meer toegewijde teams. Zo kunnen ze sneller inspelen op veranderingen, ze zijn zogezegd ‘Agile’.  Agile is een flexibele manier van organiseren dat 4 organisatieprincipes in de praktijk brengt:

1. flexibele strategie;
2. multi- of interdisciplinaire teams;
3. kort cyclisch, en
4. visueel werken.

Geen uitgebreide projectplannen meer – al dan niet eerst volledig op papier uitgewerkt – die de organisatie met zijn mensen juist eerder vastzet, verlamt en minder flexibel maakt. Maar juist ruimte bieden, om tussentijds bij te sturen. En niet vanuit de hiërarchie, maar vanuit de problemsolving van de multidisciplinaire teams, met het vizier op de klant en klanttevredenheid.

De vaak multidisciplinaire teams (heterogeen van opzet) kunnen zo zelfstandig handelen en krijgen juist de ruimte om te experimenteren, waarbij fouten maken mag. Ze kunnen het werk zelf organiseren en nemen verantwoordelijkheid zonder de tussenkomst en oponthoud van een lijnmanager of projectcoördinator.

 

Motivatie, bevlogenheid en werktevredenheid

In korte cycli krijgen Agile organisaties het werk voor elkaar. Dit helpt teams om op korte termijn iets waardevols te bereiken, verbetert de motivatie, bevlogenheid en werktevredenheid, en zorgt ook nog eens voor meer klanttevredenheid.  In een vast ritme van een of twee weken kunnen teamleden elkaar telkens bijsturen in een scrummeeting. Op de borden wordt het werk gevisualiseerd en kan iedereen in een oogopslag zien, waar ze voor gaan, hoe hun voortgang is en welke uitdagingen nog overwonnen moeten worden. Ter plekke wordt bepaald wie wat gaat doen en dan wordt er gekozen vanuit talenten en motivatie om te leren.  Deze 4 organisatieprincipes zijn leidend in Agile teams en organisaties en zorgen voor meer autonomie en werkplezier. En ook nog eens voor sneller resultaat, meer motivatie, bevlogenheid en werktevredenheid en wie wil dat nou niet? Volstrekt duidelijk zou je zeggen…

 

Geen wetenschappelijk bewijs

Maar hoe kunnen we vaststellen of scrum/Agile werken meer succes geeft dan traditionele manieren van organiseren? Wetenschappelijk kan het namelijk niet bewezen worden dat Agile organiseren beter is.  Elk multidisciplinair team is immers anders en verschilt in talenten, ervaringen en doelstellingen. Vergelijken blijft dan ook erg moeilijk. En dan zijn er ook nog de verschillende omstandigheden, zoals geluk en toeval. Kortom, een duidelijk geval van appels met peren vergelijken. Daarnaast zijn de grote gedetailleerde langere termijn doelen van traditionele organisaties (veelal jaarplannen), niet te vergelijken met de korte ‘sprints’ van Agile organisaties waarbij je telkens je doelen bijstelt. Dat maakt het eveneens lastig om die vorm van succes te vergelijken met de aanpak van traditionele organisaties.

 

Wel empirisch

Objectief onderbouwd meten blijkt dus niet goed mogelijk. Toch zijn er veel fans van Agile organiseren en deze komen met empirische bewijzen dat Agile beter werkt dan traditioneel organiseren.  Academisch dan misschien niet aangetoond, dan nog zijn er diverse successtory’s vooral bij commerciëlere organisaties.

 

Doen omdat u erin gelooft

Als u Agile wilt implementeren zou ik het neerzetten omdat u erin gelooft en omdat u denkt dat het past bij uw organisatie. Of het passend is, mag u zelf beoordelen, maar ik zie de duidelijke voordelen en vooral als u de concurrent vóór wilt blijven, kunt u niet vasthouden aan uw oude organisatieprincipes die eerder starheid, trage besluitvormingsprocessen en inflexibiliteit met zich mee brengen. Veel grote klantorganisaties zijn u al voorgegaan! U wilt bijvoorbeeld ook meer autonomie in uw organisatie, meer ondernemerschap met zelfregulering, meer zelfstandigheid met zelfsturende teams en meer tevredenheid van uw medewerkers, die in deze arbeidsmarkt sowieso al om zich heen aan het kijken zijn!!!  U kunt misschien wel uw medewerkers zo meer binden & boeien en hen inzetten op hun talenten, met Agile werken en organiseren!

 

De praktijk

Maar de praktijk laat vaak zien dat maar kleine onderdelen geïmplementeerd worden. Misschien wel de voorzichtige aanpak? Veel organisaties doen bijvoorbeeld aan scrum. De staande meet-ups naast een bord vol met post-itjes, al dan niet gefaciliteerd door een teamleider. We waren dat lange vergaderen – waarbij telkens dezelfde mensen aan het woord waren – toch al zat. Scrum wordt ook vaak in homogene groepen ingevoerd waarin medewerkers zitten met dezelfde functiebeschrijvingen. Vaak met een eigen klantenportefeuille. Teamdoelen – normaal een soort optelsom van de doelen van teamleden – raken ondergesneeuwd en niemand heeft tijd om teamtaken op te pakken bovenop hun eigen werkzaamheden, af anders gezegd, men gaat meer voor de eigen- dan de teamdoelen. En dan is de winst slechts korter vergaderen, maar nog geen Agile werken!

Volledig overstag gaan en je organisatie compleet Agile organiseren zie je maar zelden. Het blijft steken op enige terughoudendheid van het management en HR-afdelingen die zich vooral afvragen of wat er reeds gebouwd is, straks nog wel past; ik denk aan de klassieke manieren van organiseren, de planning & controle-cycli, het ouderwetse beoordelen, functiebeschrijvingen en i.p.v. talent- het ‘fijne’ competentie-denken.

Je ziet Agile werken wel vaker in veranderteams en ICT-projecten ontstaan, waarbij nog wel telkens dezelfde mensen in teams worden gevraagd om te participeren! En dan ook nog eens voor een klein tijds-deel, omdat ze ook in andere teams moeten participeren. Resultaat zijn halve Agile teams waarbij gevochten wordt om steeds dezelfde medewerkers en dit gaat ook voorbij aan multidisciplinair werken.

 

Invoeren als…

Allereerst omdat u erin gelooft! Maar ook als u iets moet neerzetten met klantwaarden en moet inspelen op veranderingen om u heen, de hoogste prioriteit geeft aan klanttevredenheid en durft te experimenteren, uw mensen boven tools en systemen stelt, liever een plan heeft op de achterkant van een sigarendoosje i.p.v. dikke uitgewerkte projectdocumentatie… Dan kunt u beginnen met Agile.

Deze uitgangspunten zijn overigens verwoord in een Agile-manifest afkomstig uit de ICT-wereld (ere wie ere toekomt):

• “stel mensen en hun onderlinge interactie boven processen en hulpmiddelen;
• werkende software/iets opleveren; boven allesomvattende documentatie;
• samenwerking met de klant boven contractonderhandelingen;
• inspelen op veranderingen boven het volgen van een plan.”

Maar realiseert u zich ook dat het niet in één keer lukt. Vooral als u vanuit oude organisatieprincipes Agile werken gaat implementeren. Het lijkt logisch om eerst te starten met enkele projecten, klussen of startups, waarbij je niet in een keer iets moet neerzetten, maar opleveren in kleinere blokjes toegestaan is, waarbij sneller en creatiever leidend is en waarbij processen en oplossingen niet lineair worden verkregen maar met vallen en opstaan. Ga aan de slag met een kleiner team (wel multidisciplinair), omarm de onzekerheid en leer door het te doen. Moeilijkheden en tegenslag komt iedereen gewoonweg tegen. Feedback wordt het leidende principe, vragen en brengen en betrek daarbij ook vooral uw klant.

 

Mindset

Agile vraagt vooral om een mindset en niet alleen bij u! Uw stakeholders moet u mee hebben – deze hebben invloed op het proces – alsook uw Productowner/probleem-eigenaar.  Maak eerst uw projectstory: het probleem of de uitdaging waar je je voor gesteld ziet en stel dan pas je team samen. Kies je mensen op basis van expertise en met een houding van ondernemerschap (diegenen die ervoor gaan en niet terughoudend zijn in hun mening en feedback geven). Werk met rollen en introduceer het werken als één team met een gezamenlijke verantwoordelijkheid!  Good Old Belbin kan hierbij helpen om voor eenieder duidelijk te krijgen, naast inbreng en expertise, welke rol ze hebben in het team.

Dan gaat het vooral om zelforganiserend zijn en gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor het teamresultaat. Bij de start is het nog wat onwennig want je hoort dan vaak, “maar dat kan ik niet” of “dat heb ik nog nooit gedaan”….

Vanuit de gezamenlijke verantwoordelijkheid moet iémand het doen en zul je regelmatig geconfronteerd worden met zaken die je nog nooit eerder hebt gedaan, maar er is vast iemand in je team, die jouw oplevering kan vervolmaken, corrigeren of aanvullen! Dus ook een grow-mindset is nodig bij uw mensen. Dus, gewoon doen en proberen is leren!  Het hoeft niet gelijk in een keer 100% goed, maar probeer het gewoon en vraag om feedback; “hoe zou je het de volgende keer beter kunnen doen”? Ook fouten toegeven; níét wie heeft er gefaald, maar wie heeft wat geleerd? Zo word je wendbaar en los je problemen op of worden zaken voor klanten opgeleverd.

 

Hype of blijvertje?

Op HR-opleidingen (Hogescholen) wordt Agile wel besproken maar nog niet echt gedoceerd, daar ziet men Agile kennelijk nog als een hype.  Daarentegen zie ik Agile als een blijvertje dat veel organisaties in de toekomst nog drastisch gaat veranderen. Waarom houden we bijvoorbeeld commercie en operations als aparte zuilen binnen een organisatie? Deze lenen zich bij uitstek om zich rond klanten en klantgroepen te hergroeperen en verrijk deze teams met finance-people en andere expertise, afhankelijk van uw product of dienst.  E.e.a. heeft ook te maken met de wijzigingen in consumentengedrag en de wijze waarop heden ten dage nieuwe producten gelanceerd worden.  Tegenwoordig zie je bijvoorbeeld dat men eerst een prototype maakt en alvast in de etalage zet om te kijken hoe het werkt in de markt, alvorens men overgaat tot grootschalig produceren. Eerst verkopen en dan pas maken; geen aanloopfase, opslag, geen duur en vertragend marktonderzoek, we kijken uitsluitend hoe men reageert op de prototyping.  Nieuwe producten worden alleen geproduceerd als er vraag is en in sommige gevallen zelfs als ze reeds verkocht zijn.

 

En HR?

Tja, HR is vaak zo lineair van aard en Agile organiseren is dat juist totaal niet.  Dus sommige HR-afdelingen hebben het zwaar op dit moment of gaan het nog zwaar krijgen. Maar vasthouden aan de oude principes, de bekende harkjes en het traditioneel organiseren van de organisaties is niet meer van deze tijd! Wat is er mooier dan deze beweging ondersteunen vanuit HR; mensen ondersteunen in hun talenten, de mens weer centraal, het talent centraal stellen, geloven in eigen kunnen en daar klanten mee bedienen? Dit klinkt haast te mooi om waar te zijn, maar dit zijn wel – voor mij althans – redenen geweest om ooit te kiezen voor het mooie HR-vak! Ontwikkelen, verbinden, perspectieven bieden, persoonlijke groei, waarden van een mooier morgen, zijn juist werkende mogelijkheden waar HR, organisaties die Agile willen werken mee kan ondersteunen.

Maar in alle eerlijkheid: Agile doorvoeren vergt wel veel van een organisatie en haar medewerkers. Bestaande structuren en werkprocessen gaan ook op de schop, waardoor medewerkers vertrouwde werkpatronen moeten gaan loslaten en nieuwe manieren van werken moeten aanleren. Dit heeft ook grote impact op het HR-vakgebied; denk daarbij aan de HR-performance cyclus, arbeidsvoorwaarden, beloningssystemen, opleidingen en zelfs het verzuimbeleid.

En leiderschap maakt plaats voor mentorschap en scrummasterschap om het groepsproces procesmatig maximaal te ondersteunen. Reden voor sommige HR-afdelingen om maar niet verder te groeien in Agile volwassenheid?

Toch ben ik van mening dat Agile dé manier van werken in de toekomst is of eigenlijk al van nu. Vaststaat dat je er als organisatie niet meer omheen kunt en als medewerker dus eigenlijk ook niet. Wat een challenge voor HR is – die veelal nog vanuit het oude Ulrich model in het hoofd – aansluiting probeert te vinden in de business die wendbaar wil zijn. Wendbaarheid, meedenken, samenwerken, efficiency, motivatie, kostenbeheersing: stuk voor stuk concrete resultaten van Agile werken. En met een duurzame insteek: Agile werken is gericht op het inperken van risico’s, legt de focus op leren en wil meer grip bieden op onzekerheden.
Ik ben ervan overtuigd dat Agile werken bepaald geen hype meer is, maar dé manier om organisaties te organiseren om de klant maximaal te bedienen.

Wilt u verder praten over Scrum/Agile werken of het in kaart brengen van de talenten in uw organisatie? Dan kunt u contact opnemen met drs. Jerry M Janssen, ervaren HR-professional van assessmij.nl. Het HR-bureau dat werkgevers helpt met talent- , HR – en people-optimalisatie.

Onze diensten beginnen vaak met een selectie- of ontwikkelassessment, maar gaan veel verder.

[popup id=”vrijblijvend verder praten” title=”Vrijblijvend verder praten over dit onderwerp?” theme_id=”605″ size=”small” width_unit=”px” height_unit=”px” location=”center top” position_right=”0″ position_left=”0″ position_bottom=”0″ position_top=”100″ animation_type=”fade” animation_speed=”350″ animation_origin=”center top” overlay_click=”1″][contact-form-7 id=”26″ title=”Contactformulier 1″][/popup]

 [inbound_button font_size=”20″ color=”#0edec9″ text_color=”#ffffff” icon=”home” url=”http://www.assessmij.nl” width=”” target=”_self”]Terug naar Home[/inbound_button]